Definición:
A pesar de que la empresa de familia (E.F.) es considerada un fenómeno social y económico tan antiguo como la familia misma, solo en los últimos veinte años se ha intentado definirla. Las investigaciones realizadas en estas dos décadas han revelado que la diferencia básica entre este tipo de organizaciones y otras es el número de sistemas que las componen. Mientras que las empresas no familiares están integradas únicamente por dos sistemas, propiedad y empresa, en las E.F. entra a interactuar el sistema familiar, un factor que agrega un ingrediente de emotividad que hace mucho más compleja su caracterización.
La familia o sistema familiar, dice María Mercedes Navarrete, es “una organización social que se da por integración natural, los miembros pertenecen a ella no por voluntad propia sino por cuestiones de tipo genético que ligan a la persona a ese grupo”. Para la misma autora, la empresa se distingue por ser “una organización formal que se constituye con un propósito definido, conjuga la presencia de recursos materiales, humanos, técnicos y financieros para realizar sus actividades y alcanzar sus objetivos”. El sistema propiedad está conformado por la propiedad misma y la dirección. La propiedad es la forma como está dividida la tenencia de la empresa, y la dirección alude a quién y cómo se toman las decisiones, en lo cual pueden participar o no los familiares. Basados en la relación entre estos tres sistemas se ha podido encontrar algunas notas comunes a este tipo de empresas que permiten su tipificación.
Variables que las identifican
Las definiciones de E.F. tienen casi todas en común tres elementos que las singularizan. El primero es la tenencia de la propiedad, que, en un alto porcentaje de empresas, por lo menos en las primeras etapas de su formación, está en manos de una sola familia. El segundo elemento es el alto grado de participación de los miembros de la familia en el manejo del negocio. Y el tercero es la intención, manifiesta o expresa, de efectuar la transición generacional, que debe estar siempre latente en la mayoría de los familiares y es determinante para la continuidad de la empresa en su condición familiar. Autores, investigadores y estudiosos del tema coinciden en estos tres aspectos. A continuación, me referiré a algunos de ellos, contrastándolos con la realidad del Valle del Cauca según la encuesta virtual de la Cámara de Comercio de Cali adelantada durante la investigación en el MBA, y me permito exponer una definición de empresa familiar.
James Lea enfatiza que el control económico y administrativo de la compañía por parte de los miembros de una misma familia es la variable de mayor importancia para calificar como familiar a una empresa Para Amat, por su parte, la principal variable es el deseo de perpetuar la propiedad y la gestión de la empresa en cabeza de los fundadores y sus sucesores. Eduardo Posada Zamudio, decano de la Facultad de Administración de Empresas de la Universidad de La Salle, dice que las características comunes de este tipo de empresas son tres: la propiedad mayoritaria en cabeza de una familia, el control operativo en manos de la misma familia, y el deseo general de heredarla a las siguientes generaciones. María Mercedes Navarrete comparte la misma apreciación.
La encuesta virtual sobre gobierno corporativo en E.F. elaborada por la Cámara de Comercio de Cali en 2012, además de explicar con claridad los aportes teóricos anteriores, confirma que las E.F. en nuestro entorno (Cali–Yumbo) están determinadas por estas tres variables. La encuesta arrojó los siguientes resultados:
En el 75.14% de las empresas encuestadas, un familiar o una familia son propietarios de más del 50% de la empresa. En el 89% de ellas la dirección se encuentra en manos de la familia propietaria. Y el 88% piensa traspasar la empresa a futuras generaciones.
Efectuando una media aritmética podemos concluir que de las 177 entrevistadas, 148 empresas (el 84%) cumplen con los tres aspectos mencionados como componentes esenciales de una E.F.
De acuerdo con lo anterior, una empresa familiar es “aquella en la cual la mayoría de la propiedad pertenece a un grupo familiar específico; la dirección8 está en manos de uno o más miembros de dicha familia, y la sucesión o legado es considerada como un compromiso de todos los miembros de la familia”
Modelos Conceptuales
Algunos autores han construido modelos para comprender mejor las particularidades de las E.F. Los referentes expuestos a continuación expresan con claridad no sólo los elementos esenciales o constitutivos de cualquier organización empresarial familiar, sino la forma como interactúan y se relacionan entre ellos.
Se dijo ya que en la conformación de la E.F. está implícita la relación de los tres sistemas. En las partes donde estos se cruzan aparecen las relaciones de las diferentes personas vinculadas a la organización. Estos vínculos los define así Trevinyo:
- Intersección 1 – Propietarios que son miembros de la familia y trabajan en la empresa.
- Intersección 2 – Propietarios que trabajan en la empresa, pero no forman parte de la familia.
- Intersección 3 – Miembros de la familia no propietarios que trabajan en la empresa.
- Intersección 4 – Miembros de la familia que son propietarios pero que no trabajan en la empresa.
Modelo de los tres círculos
En 1982, Tagiuri y Davis diseñaron el Modelo de los tres círculos. Citado también como el enfoque de los tres sistemas, visualiza la dinámica que presentan los tres componentes (empresa – familia – propiedad) y la forma como se conectan, lo cual genera cuatro intersecciones en las que se sitúan las personas que pertenecen a la E.F. (familiares, propietarios y trabajadores). Este modelo permite comprender simultáneamente el concepto de E.F. y el rol que en ella juegan las personas que la integran según el lugar que ocupen en las intersecciones, o sea su ubicación en la organización.
Vale la pena aclarar que en las intersecciones no se incluye la gran mayoría de integrantes de la organización y de la familia. El primer grupo acompaña a la familia en la empresa, y son los empleados que no tienen vínculos familiares con los dueños de la empresa ni participación alguna en su pro- piedad. El segundo grupo son los familiares que no tienen participación en la tenencia de la empresa ni laboran en ella, y los propietarios no familiares que no trabajan en la organización.
Las decisiones que tome el capitán del barco, que representa la empresa familiar, y su aceptación por parte de la tripulación, pueden afectar a una de las dos partes; a la empresa o a la familia, desequilibrio que puede desencadenar un naufragio. Entonces si el enfoque de las decisiones no es estratégico y concertado el barco, es decir la empresa, navegará a la deriva, sin un rumbo claro y determinado, y por consiguiente se estancará el desarrollo de la organización hasta posiblemente llevarla al cierre y al fracaso.
Modelo del Equilibrio
En 2004, Imanol Belausteguigoitia, acudiendo a la imagen de un barco, propuso el Modelo de equilibrio entre empresa y familia: la proa representa a la familia; la popa, a la empresa; y en la cabina se encuentran quienes pueden tomar decisiones relevantes en la organización o los que ostentan la propiedad y la dirección. En este modelo se visualiza claramente la relación entre los tres sistemas mencionados.
Como existe la posibilidad de que se presenten algunas diferencias entre los sistemas familiar y empresarial, no sólo en lo económico sino en lo relacionado con la atención, el tiempo y la energía que demanden, las personas encargadas de la di- rección deberán velar por navegar siempre en condiciones óptimas y analizar los requerimientos de ambos sistemas para mantener en equilibrio el barco (empresa) y con ello evitar que zozobre organización.
Modelo Evolutivo
Gersik et ál. (1997) proponen el Modelo evolutivo tridimensional, que describe las etapas progresivas por las que pasan los tres subsistemas (empresa, familia y propiedad) y los desafíos que deben superar individualmente para lograr la armonía en la organización. A diferencia de los modelos anteriores, que se centran en un momento específico de la empresa, el modelo evolutivo tridimensional involucra la variable tiempo, con lo cual se aproxima un poco más a la realidad de los tres subsistemas de la E.F.
Explica Gersik que cada subsistema tiene su propia razón de ser; por lo tanto, sus necesidades son distintas y cada uno evoluciona a través del tiempo en forma muy diferente, lo que obliga a que las relaciones entre ellos, por ser fluidas y cambiar constantemente, sean manejadas con mucho tino por los encargados de la administración.
En el proceso de evolución de la familia se presentan diferentes situaciones:
Ingresan a ella nuevos miembros, ya sea por línea directa (nacimientos) o indirecta (parientes políticos).
Suceden cambios en las expectativas de los miembros actuales; algunos mueren, otros envejecen o se casan. Estos eventos generan movimientos en el contexto de la familia.
Ahora bien, por ser la empresa un sistema abierto11, debe evolucionar y transformarse para sobrevivir a las exigencias del mercado, del entorno, de la economía y de la misma familia. En consecuencia, la propiedad también evoluciona y se modifica, entre otras razones por:
- Muerte o incapacidad permanente de algún familiar.
- Venta de aportes a terceros.
- Necesidad de financiamiento.
- Ingreso de nuevos socios,
- familiares o no.
- Repartición de la propiedad
- por herencia o por legado.
Estos eventos, que necesariamente generan cambios en la tenencia de la propiedad, dan lugar a que surjan nuevos dueños no sólo con expectativas económicas diferentes, sino con nuevas exigencias a la empresa.
En el gráfico anterior se esquematizan las distintas etapas que según Gersik se presentan tanto en la familia como en la empresa y en la propiedad. La familia pasa por cuatro etapas: joven de negocios (emprendedor); ingreso de los hijos al negocio; trabajo en conjunto; cambio generacional. Las etapas de la empresa son: arranque, expansión-formalización y madurez. Y la propiedad suele revestir los siguientes estadios: propietario inicial, sociedad de hermanos, consorcio de primos. Como se puede observar, las necesidades de cada subsistema cambian con frecuencia en direcciones opuestas. No es nada fácil, por tanto, conciliar y equilibrar las fuerzas que surgen y el conflicto de intereses que ellas producen.
El objetivo de los directores de la empresa, sean o no de la familia, es garantizar la armonía a través de las diferentes etapas de desarrollo en los tres subsistemas, para evitar un posible conflicto que pueda implicar la desaparición de la empresa como patrimonio de la familia.