El problema más difícil que enfrentan las empresas familiares, como se mencionó anteriormente, es la sucesión o cambio generacional. Las estadísticas muestran que, de las empresas con control familiar creadas en el mundo, solo el 13% sobrevive al pasar de la primera a la segunda generación, y apenas el 3% llega a la tercera generación.
También se dijo que es común que una E.F. comience por la necesidad de generar recursos para el sustento de la familia, y que con el tiempo evolucione hacia una visión compartida entre el emprendedor o creador y su núcleo familiar primario (esposa e hijos), con una posible motivación que va más allá de lo económico (laboral o emocional). Esta primera etapa involucra con frecuencia a los hijos y se conoce en la jerga administrativa como el primer cambio generacional o salto a la primera generación. En la siguiente etapa ingresan a la empresa los nietos del fundador, o sea, se produce el segundo cambio generacional o paso a la tercera generación, denominado por lo general “consorcio de primos”.
Es común que esta empresa sea conformada por un grupo humano sólido, dispuesto a sacrificar muchos aspectos individuales con tal de hacer realidad lo idealizado por el grupo familiar. Desde este punto de vista, el crecimiento de las E.F. es muy acelerado en las primeras etapas de su desarrollo, debido al compromiso de sus fundadores, la agilidad para la toma de decisiones y la flexibilidad para manejar los cambios exigidos por la evolución, lo cual se constituye en ventajas competitivas frente a las empresas no familiares.
Sin embargo, este proceso se reduce drásticamente alrededor de los veinte y los treinta años de funcionamiento de la E.F., lapso al que llamaré en lo sucesivo punto de fisura, en el que aparecen factores que mezclados pueden causar no solo un enorme deterioro a la organización, sino la pérdida de su carácter de empresa familiar o su cierre definitivo. Entre estos factores se pueden mencionar:
- El emprendedor o fundador llega a la mayoría de edad.
- La empresa necesita capitales superiores a los que puede aportar la familia. Existen mayores retos económicos:
- Clientes más exigentes
- Nuevos tratados de libre comercio
- Globalización de la economía
- Competidores más fuertes
- La empresa requiere de una estructura flexible.
- Los miembros de la siguiente generación piden pista para pertenecer a la administración del negocio.
- No están bien definidos los órganos de gobierno.
- Las relaciones entre empresa y familia no están protocolizadas.
- Surgen diferencias grandes entre los modelos de administración que propugnan las dos generaciones.
- Aparecen rencillas en la familia por ostentar el poder en la empresa, etc.
Si se identifica oportunamente este momento, la toma de decisiones acertadas y la aplicación de las medidas necesarias por parte de los dueños y directivos permitirán superarlo con éxito y lograrán que la empresa trascienda. Las familias deberán conocer este punto de fisura, pues con ello podrán anticiparse a él y será más fácil para los administradores de la E.F. tomar los correctivos del caso para que pueda darse sin mayores traumatismos el paso de una generación a otra.
En las empresas no familiares la sucesión implica solamente transferir la autoridad de tomar decisiones del líder a un sucesor; se trata, básicamente, de un cambio de administración. En las E.F., por el contrario, es necesario efectuar una separación entre patrimonio y mando. La sucesión patrimonial o del patrimonio se refiere al traspaso de bienes, derechos y obligaciones como un todo; la transmisión de mando se asimila a la transferencia de autoridad en una empresa no familiar.
Esta sucesión se debe dar no como imperativo de un evento drástico (muerte, separación, incapacidad permanente), sino como resultado de un proceso planeado y controlado que permita un cambio de dueño, armónico y concertado en la forma en que se concede. La transición del mando, que consiste en pasar a otras manos el liderazgo, la autoridad y la presencia física, no solamente involucra aspectos administrativos, corporativos y jurídicos, sino que está preñada de un denso contenido emocional, lo cual demanda una preparación previa tanto de la generación saliente como de los miembros de la siguiente generación para garantizar la tranquilidad económica y emocional especialmente de quienes entregan el mando.
Amat se pronuncia al respecto: “En la empresa familiar dice la sucesión es entendida como el proceso de transmisión del poder de decisión en la dirección de la empresa y de la propiedad entre dos generaciones. Además, en la E.F. la sucesión también conlleva generalmente la transferencia del liderazgo en la familia”.
Corona reconoce que es un desafío para ambas generaciones, y afirma que el éxito está directamente vinculado con la adecuación de las partes al proceso. El proceso sucesoral no se debe iniciar cuando el fundador sienta la necesidad de retirarse y tenga la voluntad de hacerlo, cosa que por lo general ocurre cuando éste se encuentra en la última etapa de su ciclo vital, situación que, objetivamente pensada, implica un retraso considerable del momento razonable para iniciar el proceso. Aunque es difícil precisar una cronología concreta a este respecto, la experiencia indica que la transición generacional más exitosa se caracteriza por la existencia de un plan de su- cesión establecido con gran antelación, y por la ejecución del cambio en un momento en el cual las generaciones entrante y saliente pueden realizar aportaciones positivas al proyecto empresarial.
Algunos autores consideran que la sucesión del mando y el cambio gene- racional son dos procesos distintos en la evolución de la E.F., y argumentan que pueden ocurrir en etapas y momentos diferentes, así como en circunstancias desiguales. Puede existir una sucesión imprevista (por muerte o por incapacidad del propietario) y el cambio generacional deviene obligatorio; o puede sobrevenir un cambio generacional programado, que implica también una sucesión programada. Este último es el contexto ideal para evitar posibles erosiones en la empresa y en la familia.
En mi concepto, llámese sucesión o cambio generacional, la acción de legar o de trascender ocurre realmente cuando una generación cede total- mente a la siguiente la administración y la propiedad de la empresa familiar. Si esto se da en un marco de respeto, armonía y responsabilidad, los miembros salientes se sienten tranquilos al entregar la batuta, y los que la reciben saben que tienen la autoridad suficiente y necesaria para asumir el reto de la administración.