Introducción
Cualquier empresa, independientemente de que sea familiar o no, debe asimilar los conceptos de la administración como lo mandan los cánones modernos, para estar a la altura de las exigencias actuales del mercado, de los clientes, de la competencia, del Estado…; es decir, debe estar atenta a los nuevos modelos y a los cambios continuos de la economía.
Sin excepción, la empresa que aspire a permanecer en el mercado debe evolucionar hacia nuevos modelos administrativos. Algunas lo hacen de forma ágil, otras son más pausadas; unas evolucionan de manera atinada y se adaptan rápidamente a las necesidades y exigencias del entorno, otras no lo logran. Pero hay una verdad irrebatible: la constante en los negocios es la evolución, y para estar a tono con los tiempos las empresas deben modificar sus estructuras, productos o servicios, y renovar personal, sistemas y procesos. La organización que no comprenda este postulado y persista en los viejos modelos empresariales está destinada al fracaso. Esto es indiscutible: si usted recapitula lo que era su empresa hace cinco años y cómo es ahora, advertirá una cantidad increíble de cambios, aunque usted siga pensando que tiene la misma empresa.
Este proceso en las empresas familiares, por su singular naturaleza, reviste mayor importancia. Para ello debe enfatizar en algunos puntos que aseguren una transición efectiva a las siguientes generaciones. Aspectos como la existencia legítima de un gobierno corporativo; un alto grado de conciencia en la separación de propiedad y gobierno; la profesionalización de la empresa y la planeación estratégica del futuro, permiten a la organización enfrentar sin traumatismos y, por tanto, con razonable posibilidad de éxito el cambio generacional. En los acápites siguientes se darán algunas pautas para tratar estos aspectos.
Gobierno Corporativo
El gobierno corporativo es el conjunto de procedimientos, tradiciones, costumbres, políticas, reglas y órganos que definen cómo se controla, dirige y gestiona una empresa, sea familiar o no. Para planear correctamente el crecimiento del negocio, en la E.F. debe existir una estructura de gobierno, y si no la hay, la familia debe promover su creación, profesionalización y correcta actuación, teniendo siempre en mente que la propiedad, el gobierno y la administración comportan a sus miembros roles diferentes.
Estos instrumentos que poseen las empresas para su gobernabilidad deben responder a las exigencias de un marco institucional. Según la fisonomía jurídica de la empresa, estos órganos pueden llamarse consejo de administración, junta directiva, consejo de dirección, asamblea de accionistas, etc. En las empresas familiares, además, como parte de los órganos de gobierno existe generalmente una figura llamada consejo de familia o consejo familiar. La asamblea de accionistas, el consejo de administración o junta directiva y el consejo familiar son mecanismos de articulación entre los subsistemas propiedad, empresa y familia.
Para culminar con éxito el tránsito generacional es necesario definir tanto la estrategia familiar como la estrategia empresarial. Es esta una de las funciones relevantes del consejo de administración: formular estrategias, aportar conocimientos y sobre todo, servir de escuela a los sucesores. Por su parte, el consejo de familia debe atender aquellos aspectos de la empresa que afectan al grupo familiar que en ella trabaja, valorarlos y decidir qué medidas tomar. Con esto se logra separar los foros de discusión de los problemas de la familia y los de la empresa.
De otro lado, la empresa contará para su efectivo manejo con órganos de gobierno específicos como las diferentes gerencias con una estructura operativa en cada área a cargo de un directivo.
Queda claro, entonces, que en la empresa familiar debe estar muy bien diferenciada la estructura de mando de la familia, de la estructura de mando de la empresa.
Propiedad, Administración y Gobierno
En la empresa familiar hay notables diferencias entre el subsistema familiar y el subsistema de empresa, pues mientras el primero se caracteriza por ser emocional, el segundo es racional y objetivo. El sistema familiar tiende a brindar protección a los miembros de la familia y suele ser incondicional con ellos. El sistema empresa ofrece retribuciones a los miembros de la familia en función de la contribución de cada uno de ellos a la organización. Separar o no mezclar los asuntos del trabajo y los asuntos de la familia es una de las recomendaciones más efectivas para un acertado manejo de las organizaciones familiares.
En las empresas familiares de primera generación, en las que el fundador comúnmente está al mando, tiene él, por supuesto, total libertad para tomar decisiones, ya se refieran estas a la propiedad o al gobierno, el fundador decide qué hacer, cómo y cuándo hacerlo. El fundador es el líder, tiene el poder y por ende manda. Pero cuando la familia y la empresa crecen y con ello el número de propietarios y la responsabilidad empresarial, ya no es posible tomar las decisiones de forma unipersonal, y es preciso, entonces, separar claramente los distintos roles.
Se debe entonces concienciar a quienes tienen la propiedad y la dirección de la empresa que la continuidad del negocio dependerá, fundamentalmente, de la capacidad que tengan de separar, poco a poco, las cuestiones familiares de la propiedad y de la gestión empresarial. Ello no implica que la familia pierda el control de la sociedad, pero es la única forma de tornar perenne y exitoso su futuro y el de los negocios.
Las personas dueñas de una E.F. exitosa se distinguen porque hacen uso de prácticas óptimas. Primero, dan la misma prioridad a su vida familiar y a su vida laboral. En segundo lugar, evitan que en casa se hable solo de trabajo, y por otro lado, que la vida familiar reste tiempo al trabajo. Y, desde luego, comprenden perfectamente que la propiedad y la dirección implican responsabilidades diferentes.
Ahora bien, las tensiones familiares y las rivalidades entre los diversos propietarios han sido la causa de muchos conflictos en las empresas familiares. Esto es normal y, desde cierto punto de vista, positivo porque puede favorecer la recuperación del espíritu empresarial y la renovación estratégica organizativa. Sin embargo, muchos de estos problemas se agravan por la ausencia de una estructura de gobierno y de unas normas que rijan las relaciones entre familia, empresa y propiedad.
Las empresas familiares más exitosas se distinguen por tener una forma de gobierno adaptada a su peculiar naturaleza; porque han logrado definir acertadamente roles y procesos; y porque permiten la deliberación necesaria para buscar la sintonía entre los propietarios y su empresa. Esto ayuda a generar confianza en todo el sistema, lo que conlleva tomar con éxito decisiones cruciales y sortear los mayores desafíos.
El éxito de un grupo empresarial familiar se cifra en que trasciende los aspectos económicos y da especial relevancia a los valores y a los principios. Asimismo, porque en su gestión da igual énfasis a los ámbitos familiar, patrimonial y empresarial.
No debe darse prioridad a la empresa sobre la familia y viceversa; las dos requieren la misma atención, lo cual obliga a separar y estructurar el papel de ambas instituciones en aras de lograr objetivos comunes. Por ello, se recalca que los derechos y deberes de empresa y familia deben estar regulados por los órganos de gobierno y el protocolo familiar.
Profesionalización
“La profesionalización es un proceso de transformación gradual que implica un cambio de mentalidad en cada uno de los elementos de la organización.”
La estructura de las E.F. pasa por diferentes fases: estructura emprendedora, estructura personalista y estructura profesional. Las dos primeras son características de los estadios iniciales de la organización; pero si esta tiene vocación de permanencia debe adoptar la estructura profesional, que tiene relación tanto con los sistemas y políticas de dirección como con las personas, familiares o no, que se incorporan a la empresa como directivos o mandos medios.
Dicho de otra forma, la empresa familiar debe formar equipos directivos de primer nivel para elevar la productividad y rentabilidad del negocio. “Para profesionalizar tu empresa debes asignar cargos a los más aptos y pagar en proporción a lo que cada uno aporta al negocio”. Toda empresa que se proponga este objetivo debe considerar básicamente dos aspectos: la elección y la formación de quienes serán los miembros del equipo. Antes de elegir a la persona que desempeñará algún puesto clave en la empresa, primero hay que definir su perfil, y luego seleccionarla ya sea externamente o de entre el personal que labora en la organización; esto último porque en más de una ocasión se da el caso de que en el seno de la misma empresa existen personas calificadas para asumir mayores responsabilidades. El segundo paso es trazar un plan de capacitación con el fin de que la persona elegida pueda no solo desempeñar el trabajo asignado, sino adquirir responsabilidades de nivel directivo.
En el libro Empresas familiares: Visión latinoamericana, dice Rosa Nelly Trevinyo que la profesionalización de una empresa familiar implica tiempo, esfuerzo y compromiso. Incorporar profesionales externos y establecer mecanismos de gobierno en la empresa y de regulación de sus relaciones con la familia entraña organizar los procesos y definir las funciones y roles que cada uno juega en ambos sistemas. Pero formar potenciales sucesores responsables, interesarlos en el negocio familiar e informarlos sobre todo lo relacionado con el funcionamiento de la empresa, especificando claramente cuáles son sus derechos y obligaciones, significa planificar el crecimiento sostenible del negocio con base en una administración responsable de su patrimonio. La profesionalización de los sucesores debe estar, por tanto, en manos de consejeros expertos, independientes y externos, quienes con su experiencia pueden ayudar a la familia propietaria en su gestión empresarial aportando nuevos puntos de vista sobre la estrategia del negocio y la formación de los miembros de la segunda generación, y a la vez actuar como árbitros en caso de conflicto o desacuerdo familia-empresa.
Planeación Estratégica
La planeación obliga, en cierto modo, a anticipar el futuro, lo cual implica prever los riesgos y los beneficios y con base en ello trazar una ruta a seguir en función de lo conocido, aprovechar al máximo las oportunidades detectadas y sortear las dificultades o por lo menos atenuar sus consecuencias, vemos, pues, cómo la planeación estratégica es una herramienta indispensable en toda empresa familiar. Es más, su utilidad no se restringe únicamente al campo empresarial, sino que se extiende en nuestro caso a la familia como componente esencial de la E.F, y en lo personal, pues para lograr cualquier objetivo que nos propongamos, bien sea de orden económico o de cualquier otro tipo, es necesario trazar una estrategia.
Pero solo puede planear su estrategia una empresa que conoce a ciencia cierta su estructura, su cultura, sus capacidades, sus debilidades, sus ambiciones, sus objetivos y su visión, puesto que cada organización es un caso particular, un mundo aparte que requiere de planes y estrategias específicas. En la planeación estratégica nada es generalizable, nada se puede copiar e implementar sin antes haber efectuado un estudio para adaptar lo que se quiere a unas condiciones singulares.
En la historia del proceso gerencial han existido cuatro paradigmas en lo que respecta a la planeación estratégica. El primero es el ¡Dios quiera que…!, basado en el deseo de que “ojalá” las cosas funcionen como esperamos que funcionen. Se sustenta en simples esperanzas, pero nada se hace para que se den los resultados. Es el terreno del “¡Dios quiera que alcancen los recursos!” “¡Dios quiera que no pase nada malo!” “¡Dios quiera que no cambien las cosas!” “¡Dios quiera que todo salga bien!” “¡Dios quiera que la empresa sobreviva!” Este paradigma era válido cuando el tiempo se administraba sin prisa, pero hoy una empresa que trate de vivir de acuerdo con estos postulados está condenada irremediablemente al fracaso. Sin embargo, valga decir que la mayoría de las empresas cuando aún son pequeñas, tal como ocurre con muchos negocios familiares, se rigen por este modelo con el argumento de que “como las cosas me han salido bien hasta ahora, no veo la necesidad de involucrar procesos vistos como complejos”.
El segundo paradigma es la Planificación Presupuestaria, y se instaura en las empresas con la Gestión de Presupuesto, o sea, con los primeros elementos de Planificación Financiera. Según este paradigma, si elaboramos con claridad el presupuesto del próximo año, sabremos qué flujo de recursos materiales y financieros necesitamos para lograr los objetivos propuestos, y eso es algo que podemos controlar. Es decir, pensamos que controlando los recursos podemos controlar la gestión de la organización. Algunas empresas familiares evolucionan hasta aquí y permanecen por mucho tiempo en este estado vegetativo.
El tercer paradigma es la Planificación Estratégica y está ligado al concepto de Poder Central, que permite, por su carácter unitario, establecer en la empresa un marco adecuado para enfrentar los retos y dificultades que plantea el entorno a corto, mediano y largo plazo. La planeación estratégica se basa en un análisis del entorno y centra su interés en áreas definidas de la organización. Es un plan centralizado y se desarrolla por medio de un proceso funcional cuyos lineamientos son las tácticas establecidas en los planes corporativos para cada una de las áreas del negocio. La planificación estratégica es el sistema instaurado en las grandes corporaciones a lo largo de las últimas tres décadas y ha probado ser eficiente en el panorama actual de la globalización.
El inconveniente de la planificación estratégica es que hace suponer al personal operativo de la empresa que la responsabilidad por el éxito o el fracaso del proceso recae no en él sino en los planificadores ubicados en los centros de poder. ¿El resultado? Planes muy bien elaborados que nadie cumple y que solamente generan gastos. Las empresas familiares que han intentado adoptar el paradigma de la planificación estratégica por lo general no llevan a cabo los planes formulados debido a que la familia está altamente involucrada en los asuntos administrativos y por lo general desconoce los lineamientos del plan estratégico.
El cuarto paradigma es la Gestión Estratégica y se basa en el Poder de la Gente. Postula que cada gerente o líder debe, como parte de su gestión, establecer las estrategias anticipativas y adaptativas requeridas para sobrevivir y ser competitivos a corto, mediano y largo plazo. Aquí aparecen una serie de conceptos nuevos no incluidos en la planificación estratégica tradicional que es preciso aclarar. Por ejemplo, cuando se dice “cada gerente o líder” pareciera que estuviésemos hablando de un fraccionamiento de la estrategia. Sin embargo, ello significa que aunque la organización debe ser manejada como un equipo, sus estrategias son responsabilidad de cada gerente.
Ya no es un centro de poder (poder central) el que dicta los planes corporativos; ahora estos se trazan en equipo: cada directivo de la organización tiene la responsabilidad de actuar estratégicamente para lograr los objetivos. Las estrategias deben responder a la Visión y la Misión de la organización, y ser desarrolladas en forma democrática y participativa.