Planeación de la Sucesión
Con el fin de que la transición generacional produzca los resultados esperados, la familia debe acoger y respetar normas claras que regulen su relación con la empresa; planear la sucesión, preferiblemente con la participación de las dos generaciones e involucrando el mayor número de familiares posible; preparar con anticipación a los miembros de la siguiente generación (MSG) para que logren una integración real con la empresa; y programar el retiro de la generación que la maneja en la actualidad.
Cuando de negocios familiares se trata, se puede asegurar que el tema de la sucesión es el más desarrollado en la literatura actual. Este proceso, mediante el cual se trasladan la propiedad y la administración de la empresa familiar a la siguiente generación, debe ser programado, eficiente y armónico. Efectuar la transición de poder de manos de una generación a otra de forma tal que asegure la continuidad del negocio en manos de la familia es uno de los retos más importantes que deben asumir no solo los empresarios, sino la familia y la organización. Para asumirlo correctamente hay que planear una estrategia que involucre tanto la propiedad como la autoridad24.
Rosa Nelly Trevinyo y Joan Amat coinciden en que la planeación de la sucesión debe ser incorporada en la planeación estratégica de la familia y de la empresa con la antelación suficiente para poder evaluar al posible sucesor, preferiblemente familiar, lo que permite un adecuado manejo de la propiedad y hace más fácil sobrellevar la salida de la generación actual.
“Las empresas familiares enfrentan diversos retos durante su vida, pero sin duda alguna, los que marcan su desarrollo y continuidad a través del tiempo están más relacionados con mecanismos emotivos de actuación familia-empresa por parte de sus propietarios que, con cuestiones operativas, financieras o de mercado del propio negocio. Cuando planificamos el proceso de sucesión, cuando abrimos el camino para que las futuras generaciones se hagan cargo del negocio, debemos considerar los tiempos, los ciclos de vida del fundador, del miembro de la siguiente generación, del negocio, del producto en el mercado, la configuración de la propiedad, el contexto empresarial, familiar y social.”.
Para Belausteguigoitia, el proceso de sucesión en las E.F. suele estar impregnado de muchas emociones que pueden provocar enfrentamientos en el seno tanto de la empresa como de la familia, lo cual propicia la creación de bandos o grupos de familiares y trabajadores. A fin de mantener la unidad empresa-familia es importante trazar un plan detallado de sucesión en el que participen, en distintos niveles, las personas involucradas. Con ello el plan se reviste de legitimidad y será aceptado por todos los integrantes del proceso.
Preparación de la Generación Actual
La entrega de la empresa a los miembros de la siguiente generación es uno de los momentos más cruciales en los negocios de familia pues por lo general involucra sentimientos encontrados que es preciso conciliar. Por tanto, para lograr que esta transición tenga éxito con los menores traumatismos posibles, hay que preparar a la generación actual para que su desprendimiento sea progresivo, planeado y estructurado.
En este orden de ideas, para el propietario saliente resulta más sencillo si se le brinda la posibilidad de continuar vinculado a la empresa en otras condiciones, en lugar de retirarse de ella por completo. Y, visto objetivamente, es una medida inteligente de la nueva dirección familiar de la empresa no tirar por la borda todo el caudal de experiencia que su propietario ha acumulado a lo largo de los años. De hecho, existen algunos papeles importan- tes en los órganos de gobierno de la empresa o asesorías que el empresario saliente puede desempeñar en la nueva estructura. Por supuesto, sobra decir que hay que procurar que el fundador, sea cual fuere la figura que se adopte con respecto a su futura vinculación con la empresa, no interfiera en ninguna medida en la toma de las decisiones ni en la dirección de la empresa.
La renuencia a entregar el mando que pueda manifestar el fundador nace en muchos casos de que no encuentra una razón valedera para hacerlo. Y el motivo íntimo de esto es que se halla en una etapa de su vida en que desea disfrutarla plenamente, pero lo conturba el futuro de la empresa. Este dilema crea todo tipo de tensiones entre fundador y sucesores que se manifiesta en reproches de lado y lado y en mutuas recriminaciones. Por eso, al propietario saliente compete tener muy claro el papel que en el futuro quiere desempeñar en la empresa y en la familia, y cómo se dará su retiro, para dejar que la siguiente generación tome el liderazgo y se responsabilice de la familia y de la empresa.
Así las cosas, el proceso de sucesión debe estar planeado y concertarse entre las dos generaciones en un ambiente de mucha cordura para no dejarse guiar por las emociones; de franqueza para no engañarse ni engañar; y de gallardía, para emprender las acciones necesarias aunque tengan posibles consecuencias dolorosas, pues se reitera que el hecho de que en este escenario sean protagonistas padres, hijos y parientes políticos suele enfrentar intereses encontrados y dar lugar a sesgos emocionales difíciles de evitar.
La experiencia muestra que en estos casos los fundadores suelen caer en algunas tentaciones, como por ejemplo, “retirarse a medias” y quedarse con lo mejor de la empresa (el poder) y con lo mejor de una situación de retiro (no tener que responsabilizarse de lo difícil); o empeñarse en no permitir que el sucesor haga las cosas de manera distinta a como él las hacía, justificando así tácitamente su retorno para enderezarlas.
Entonces, es claro que no hay plan de sucesión exitoso sin un plan de retiro bien concebido y estructurado. Al respecto, existen numerosos casos de emprendedores que se resisten a entregar la posta a las siguientes generaciones porque no encuentran ni alegría ni sentido a la vida fuera del trabajo. Pero también hay líderes de las E.F. que han hallado formas equilibradas de dejar su empresa.
Según Belausteguigoitia existen varias razones del porqué los fundadores son tan reacios a retirarse, entre las que se pueden considerar:
- Prejuicios contra la planeación
- Renuencia a dejar el poder y el control
- Incapacidad para elegir sucesor
- Preocupación por el panorama incierto de la empresa
- Incertidumbre ante el retiro
- Temor a perder su identidad
- Temor a la muerte
- Tabúes familiares
La característica más notoria de las empresas familiares que han sobrevivido es que han tenido un líder que ha imprimido a la empresa una gran flexibilidad en su manejo y ha integrado algunos modelos de dirección y de administración progresistas. En estos casos, el dueño acepta los cambios que benefician a la compañía, entre ellos, llegado el momento, el cambio generacional. Las probabilidades de supervivencia de la empresa familiar aumentan sustancialmente cuando el propietario ha realizado un análisis minucioso y una planificación a largo plazo como preparación para la sucesión, y cuando él mismo participa activamente de la transferencia y antepone la visión del negocio a sus consideraciones personales.
Preparación de la Segunda Generación
La sucesión en las E.F. es un proceso permanente y dinámico, pues la transferencia del poder y de la propiedad a las siguientes generaciones exige una larga preparación de los fundadores y una constante capacitación de los sucesores. En general, se habla de dos etapas básicas en la formación de los miembros de la segunda generación para que asuman con responsabilidad la sucesión y no creen traumatismos en la compañía: el proceso de formación y el proceso de vinculación.
En la etapa de la formación el futuro sucesor adquiere, en el seno de la familia, los valores y el conocimiento de la empresa y desarrolla sus propias competencias. En la vinculación el sucesor capitaliza su experiencia en otras empresas y su cercanía con la empresa familiar desde la infancia. Otros aspectos que se deben tener en cuenta respecto a la preparación de los miembros de la segunda generación son los siguientes:
Amat expresa que la permanencia en el tiempo de la E.F. depende de la educación que se les haya brindado a los miembros de la segunda generación, MSG, principalmente en aquellas actitudes y valores más deseables para la gestión empresarial, como el esfuerzo, el ahorro, la cooperación y la modestia. De ahí que sea indispensable inculcar en los sucesores la actitud de comprometerse y entusiasmarse con su vinculación al negocio y ayudarles a desarrollar sus competencias personales y profesionales para incorporarse a la E.F. y dirigirla con éxito cuando llegue el momento, o a la actividad que ellos decidan. En consecuencia, debe propiciárseles un ambiente en que puedan capacitarse para aprovechar futuras oportunidades y alternativas profesionales.
La preparación de los descendientes debe incluir: la formación en valores, que se considera trascendente en la niñez y en la juventud; la formación en habilidades gerenciales, y la formación en áreas administrativas o en un área técnica importante, esto es, una educación formal que capacite al potencial sucesor para trabajar en la E.F.
Aspectos como la experiencia laboral, el interés en el negocio, los valores compartidos con el fundador, la capacitación y entrenamiento, y la formación académica, son indispensables para la preparación de los MSG.
El tiempo (el cuándo) y la manera de involucrar (el cómo) a los MSG en la E.F. pueden tener consecuencias relevantes en la continuidad del negocio, pues si hay plena claridad sobre la importancia de estos factores y se obra en consecuencia, los hijos pueden interesarse en el negocio. De lo contrario, lo más probable es que renuncien por completo a vincularse a él. Atraer a los MSG a la E.F. servirá para renovar, reinventar e incluso regenerar el negocio de la familia, inyectándole nuevas ideas. Aunque el tiempo apropiado de ingreso a la empresa varía de una familia a otra, la mayoría de los expertos coincide en que el interés de los MSG y su compromiso con el sueño empresarial familiar debe empezar a temprana edad.
Dirigir una empresa es una combinación de arte y ciencia, intuición y conocimiento. La nueva generación de directivos de una E.F. puede desarrollar su talento y su intuición atendiendo las recomendaciones de personas experimentadas; pero en el mundo cada vez más complejo y tecnológicamente sofisticado de los negocios, las capacidades necesarias para desempeñarse competentemente sólo pueden perfeccionarse a través del estudio y del entrenamiento.